Column: De eerste ervaringen met de pilot Nieuw Leiderschap

In onze vorige column vertelden wij dat de vier bibliotheken die meedoen aan de pilot Nieuw Leiderschap – de bibliotheken Hengelo en Kampen, Stadkamer Zwolle en Kulturhus Haaksbergen – in proeftuinen wilden gaan experimenteren met een andere manier van werken en organiseren. Om zo medewerkers de kans te geven op basis van eigen ervaringen en inzichten geleidelijk een nieuwe werkwijze te ontwikkelen. Een blauwdruk om tot nieuwe vormen van leiderschap te komen is er helaas niet, maar van groot belang is de rol die een directeur vervult.

Startfase: rol van de directeur helder

In de startfase werd duidelijk dat het opzetten van de proeftuin om een zorgvuldige voorbereiding vraagt: vooraf moet voor de betrokken medewerkers heel helder zijn in welk kader de proeftuin wordt georganiseerd, met welk doel en wat daarbij van hen verwacht wordt. De rol van de directeur (en/of het MT) als leider blijkt daarbij essentieel. Het is van belang dat deze de gehele organisatie goed informeert over de proeftuin en daarbij weet over te brengen dat het om een fundamenteel vraagstuk gaat en dat de uitkomsten onmisbaar zijn voor de organisatie. Het inhoudelijke resultaat en het procesresultaat zijn daarbij beiden van belang. De directeur speelt eveneens een belangrijke rol in het ‘werven’ en enthousiasmeren van medewerkers uit de verschillende geledingen (en eventuele externe partijen) om aan de proeftuin deel te nemen. Daarvoor is onder andere een inspirerende opdracht nodig, die qua formulering goed bij ze aansluit.

Ruimte om eigen rol te pakken

Het is van belang dat de medewerkers inzien dat zij op basis van gelijkwaardigheid kunnen deelnemen aan de proeftuin: zij mogen zich, ongehinderd door bestaande afspraken en protocollen, met het vraagstuk bezighouden en krijgen de ruimte om daarin hun eigen rol pakken. In de proeftuin doet ieders mening ertoe. Zelfs weerstanden kunnen belangrijke facetten van het vraagstuk aan het licht brengen en het proces vooruitbrengen. Het blijkt niet altijd gemakkelijk om daarvoor de juiste sfeer te creëren, dat vraagt tijd en het kan nodig zijn een (onafhankelijk) gespreksleider in te schakelen.

De medewerkers van Kulturhus Haaksbergen over de proeftuin ‘Klantbenadering’: ‘Met elkaar in gesprek zijn over de inhoud van het werk heeft veel meer effect op de samenwerking dan informeel bij elkaar zitten: Het is inspirerend hoe collega’s denken en je leert met elkaar. Je raakt meer betrokken bij elkaar, je stemt meer met elkaar af en het wordt allemaal meer ‘eigen’, meer een eenheid.’

Uit de huidige ervaringen blijkt dat een valkuil is, te denken dat de verandering vooral van de medewerkers op de werkvloer moet komen. Het veranderproces grijpt diep in op de organisatie, ook op het leiderschap. Voor de motivatie van deelnemers is het goed als de directeur en het MT laten merken, dat de ‘andere manier van werken’ ook op hen betrekking heeft. Dat iedereen eigenaar is van een deel van het veranderingsproces en daarin een eigen rol en verantwoordelijkheid heeft.

Leiderschapsrollen

In de eerste fase van de pilot werden in dit verband een aantal leiderschapsrollen gesignaleerd:

  • De rol van de inspirator die de vlam ontsteekt, het gedachtengoed uitdraagt en anderen enthousiast maakt.
  • De rol van de coach die het vuurtje bij anderen laat branden en talent en denkkracht bij anderen stimuleert.
  • De regisseur die het vuur helpt verspreiden en zorgt dat het idee ten dienste staat van de klant; dat het geeffectueerd wordt, zodat het leidt tot dienstverlening die echt afgenomen wordt en werkt.
  • De ruggensteun die zorg draagt voor de vuurplaats en de brandstof, die de randvoorwaarden creëert, faciliteert en zorgt voor ondersteuning van het veranderproces.

In de proeftuinen werd duidelijk dat deze rollen zeker niet voorbehouden zijn aan de directeur of de manager: alle medewerkers kunnen leiderschap tonen en één of meerdere van bovenstaande rollen vervullen bij het realiseren van de plannen. De proeftuin biedt een goed kader om hiermee te experimenteren. De directeur en managers ondersteunen dit door vertrouwen en belangstelling te tonen, de neiging om te sturen en controleren te bedwingen en vooral te kijken wat de medewerkers nodig hebben om hun rol goed te vervullen.

Managers en medewerkers in Bibliotheek Hengelo: ‘Ja, deze rollen zijn voor ons heel herkenbaar! De vraag is of de directeur alle rollen wel moet pakken, niet iedere rol zal toch evengoed passen? Misschien is de directeur wel meer een regisseur en ruggensteun en is er in de organisatie wel een heel goede inspirator, die de rest veel beter mee kan krijgen. Dan is het meer een zaak het zo te organiseren, dat ieder de rol kan pakken die het beste past en zorgen dat het samen werkt’.

Resultaten overdragen

Op basis van de ervaringen met de proeftuinen in de pilotbibliotheken, komen we tot een aantal aanbevelingen. Hoe de proeftuin als methode ingezet kan worden om in de bibliotheek een collectief leerproces op gang te brengen en een verandering van onderop te stimuleren. Wat werkt daarbij wel en wat werkt daarbij niet? Welke rollen en vormen van leiderschap liggen daarbij expliciet bij de directeuren? Wie daarbij een blauwdruk voor Nieuw Leiderschap verwacht komt bedrogen uit. Voor de leider die er voor open staat, is de proeftuin wel een zeer goed handvat om hiermee te experimenteren en meer leiderschap in de organisatie te realiseren.

Arlette Bordes, adviseur Ontwikkeling en Opleiding, Cubiss Mirjam Wijers, senior adviseur beleid en strategie, Rijnbrink Groep