Column: Pilot Nieuw Leren

Rommie EismaMet heel veel enthousiasme zijn Hans Klink en ik, samen met directie en de OR van Bibliocenter in Weert en omstreken aan de slag in de Pilot Nieuw Leren. Elke keer wanneer ik weer in de auto stap richting Weert voor een sessie ga ik ’s avonds met meer energie terug en ben ik blij dat we gezamenlijk dit project trekken.

Naar een ‘Barbapappa-achtige organisatie

In de eerste fase zijn we gestart met een inspiratiesessie waarin we in gingen op verschillende organisatievormen. We hebben geconstateerd dat de huidige organisatievorm van Bibliocenter wringt. “We willen afscheid nemen van de ‘hark’ en Barbapappa worden”, aldus Liesbeth Vogelaar directeur bestuurder van Bibliocenter. Haar organisatie streeft een ‘Barbapappa-achtige’ en fluïde organisatie na. Dit betekent dat de organisatie meebeweegt en mee verandert wanneer de koers van de bibliotheek er om vraagt. Hierbij kun je denken aan de ontwikkeling naar een netwerkorganisatie waarmee bibliotheken te maken hebben. Dit heeft gevolgen voor het bestaande rollenpalet van medewerkers, een ontwikkeling waaraan ook binnen een van de andere pilots (pilot Nieuw Participeren) wordt gewerkt, met name rondom samenwerking binnen de bibliotheek met vrijwilligers. De huidige organisatievorm past hier niet meer bij. Een organisatie die werkt op basis van rollen was dan ook de uitkomst van de eerste fase.

Organisatie op basis van rollen

Hoe werk je dit uit zonder te vervallen in traditioneel denken en een traditionele organisatiestructuur? Hiervoor laten we ons ondersteunen door Wilco van Gelder van Bureau Livingstone. Zij hebben al verschillende organisaties begeleid in het werken in rollen. In een drietal sessies zijn we aan de slag gegaan om een rollenpalet te ontwikkelen. Dit doen we samen met de leden van de OR, op deze manier is een dwarsdoorsnede van medewerkers van de bibliotheek betrokken. Tijdens de eerste sessie zijn we ingegaan op wat de bibliotheek ‘geeft’ denk hierbij aan producten en middelen en ‘krijgt’ denk hierbij aan bijvoorbeeld subsidiegelden voor zowel de interne en externe organisatie, als voor de toezichthouders. Dit resulteerde in maar liefst 39 rollen. Vervolgens hebben we in de tweede sessie op basis van deze 39 rollen gekeken welke rollen absoluut noodzakelijk zijn en waar overlap zat. Dit werd gedaan voor de domeinen: Partnerschap en Ondernemerschap. Bij Partnerschap wordt uitgegaan van de vraag hoe een partij te worden om mee samen te werken binnen wat er leeft in Weert en omstreken. Bij Ondernemerschap wordt uitgegaan van de vraag hoe een zinvolle aansluiting te maken met als doel het onder de aandacht brengen van de producten en diensten van de klanten van Bibliocenter.

Rollenpalet met 10 kernrollen

Uiteindelijk bleven er 10 kernrollen over. Elke kernrol heeft maximaal drie kerncompetenties, zonder welke de rol niet uitgevoerd kan worden. Deze kerncompetentie is een belangrijke bouwsteen voor het vervullen van de rol, maar wordt ook als synoniem gezien voor het talent wat je wilt inzetten en ontwikkelen.

Het rollenpalet wat zo ontstaat en waarvan we in de volgende sessie zullen toetsen of dit herkenbaar is, kun je onderverdelen in: mensgerichte rollen, middelen gerichte rollen en organisatiegerichte rollen. Bij een mensgerichte rol kun je denken aan bijvoorbeeld de rol van verbinder, iemand die in ieder geval beschikt over de competenties: netwerken, omgevingsbewustzijn en sensitiviteit. Bij een middelen gerichte rol kun je denken de rol van regisseur, met als competenties of talenten plannen, organiseren en resultaatgerichtheid. Bij een organisatiegerichte rol kun je denken aan de rol van vernieuwer, met de competenties creativiteit en klantgerichtheid.

Voor het vervolg gaan we nog kijken hoe we de medewerkers kunnen koppelen aan de rollen en welk ontwikkelinstrument hierbij past.

Rommie Eisma, senior adviseur Rijnbrink Groep